Tag Archives: digital transformation

SawitPro

SawitPRO Tangani Isu Upstream Petani Kelapa Sawit dengan Solusi Digital

Interview, , , ,

Minyak kelapa sawit atau crude palm oil (CPO) merupakan salah satu komoditas ekspor unggulan Indonesia. Mengutip data Badan Pusat Statistik (BPS), nilai ekspor CPO mencapai $29,62 miliar pada 2022, naik 3,56% dari tahun sebelumnya. Sementara kapasitas ekspornya 26,22 juta ton.

Menariknya, perkebunan kelapa sawit di Indonesia didominasi oleh 3 juta petani kecil (swadaya/smallholders) dengan persentase sekitar 40%, sisanya dimiliki oleh pemerintah dan swasta. Petani swadaya ini umumnya memiliki lahan kurang dari 25ha.

Walau prospektif secara industri, namun dalam realitasnya mereka tidak memiliki pengetahuan yang cukup untuk budidaya kelapa sawit sesuai standar good agriculture practice (GAP) yang diterapkan oleh lahan kelapa sawit milik pemerintah/swasta, seperti lahan yang sesuai untuk di tanam sawit, penggunaan bibit, pupuk, dan usaha lainnya untuk meningkatkan produktivitas lahan mereka.

Bahkan untuk pemasarannya, mereka hanya memiliki alternatif menjualnya melalui tengkulak dengan harga yang rendah. Tantangan hulu inilah yang ingin dicoba selesaikan oleh SawitPRO dengan tiga solusi yang dihadirkan:

  1. Anggota SawitPRO: untuk pemilik bisnis mengelola usahanya secara efisien, seperti pantau kinerja pekerja, konsultasi dengan Dokter Sawit, beli kebutuhan perkebunan dan kebutuhan sehari-hari, dan program loyalitas dari Sawit Poin,
  2. Pekerja SawitPRO: catat aktivitas pekerja secara rutin,
  3. Petani SawitPRO: catat aktivitas, laporan pendapatan, biaya dan keuntungan, hitung estimasi hasil panen menggunakan kalkulator pintar, pantau harga CPO internasional.
  4. Partner SawitPRO: berbentuk situs untuk meningkatkan loyalitas pemasok melalui laporan real-time, campaign yang disesuaikan, dan distribusi insentif.

Ketiga aplikasi di atas terintegrasi dengan tiga solusi pendukung, yakni:

  1. Sawit Poin: menumbuhkan loyalitas melalui berbagai program insentif,
  2. Toko Sawit: platform marketplace untuk kebutuhan perkebunan kelapa sawit dan kebutuhan sehari-hari,
  3. Dokter Sawit: konsultasi online (berbasis AI Chatbot melalui WhatsApp dan telekonsultasi) untuk meningkatkan kualitas TBS (Tandan Buah Segar), serta kunjungan lapangan dari ahli agronomi yang berpengalaman untuk meningkatkan produktivitas panen dan pengelolaan lahan.
(kanan) CEO SawitPRO Abhishek Singh / SawitPRO

Sebelum meluncurkan ketiga produk di atas, startup yang digawangi oleh Abhishek Singh ini melakukan banyak riset langsung di lapangan dan berdiskusi dengan petani kecil di Riau selama beberapa waktu. Sebagai catatan, provinsi ini merupakan perkebunan kelapa sawit terluas di Indonesia dengan luas 3,49 juta ha atau 20,75% dari total luas nasional pada 2023.

“Siapapun bisa buat aplikasi. Tantangannya buat adu buat aplikasi yang terkini dan tercanggih, tapi bagaimana membuat solusi yang benar-benar menjawab masalah di lapangan. Aplikasi itu harus mudah digunakan, dimengerti, dan berguna,” terangnya kepada DailySocial.id.

Abhishek bukan orang baru di dunia kelapa sawit, sebelumnya ia pernah bekerja dan menduduki posisi penting di RGE (Royal Golden Eagle) Group, grup bisnis berbasis sumber daya alam milik pengusaha Sukanto Tanoto. Di sana ia juga menjabat di anak-anak usahanya seperti APRIL, Asian Agri, dan Apical.

Menurut pandangannya, kesenjangan pengetahuan petani swadaya dalam budidaya sawit sangat jauh dari SOP yang biasa dilakukan oleh lahan sawit milik swasta. Alhasil produktivitasnya kalah jauh.

“Kami mengambil best practice dari industri perkebunan, kapan waktu yang tepat untuk panen, kapan untuk pruning, dsb. Mereka bisa akses seluruh informasi tersebut, sekaligus beli pupuk di e-commerce SawitPRO. Jadi petani bisa mengurangi cost, produksi lebih banyak, produktivitas pun meningkat.”

Ia meyakini, pendekatan ini mampu menjawab masalah di seluruh aspek di hulu yang selama ini dihadapi di lapangan. Terlebih momentum pasca-pandemi dinilai cukup tepat untuk masuk ke komoditas ini, lantaran terjadi peningkatan penetrasi internet. Pemain di ekosistem tidak lagi menggunakan feature phone dalam kesehariannya, sehingga kenaikan literasi digital ikut terdampak. “Jadi secara timing, kami cukup beruntung.”

Target SawitPRO

Di umur baru satu tahun ini, SawitPRO berencana untuk ekspansi wilayah, seperti Sulawesi, Jambi, dan Sumatera Utara. Dua provinsi terakhir masuk sebagai 10 provinsi dengan perkebunan kelapa sawit terluas di Indonesia. Di samping itu, menggaet akademisi dari universitas untuk menciptakan lebih banyak aktor di dalam ekosistem rantai pasok kelapa sawit demi menciptakan industri kelapa sawit yang berkelanjutan.

Saat ini, SawitPRO beroperasi di Riau dengan kantor pusat di Jakarta. Berbagai kemitraan telah dijalin dengan ekosistem, seperti gaet lebih dari 10 ribu petani swadaya, 12 Toko Tani, 49 DO agen, dan sebanyak 379 ribu mt produksi TBS telah dihasilkan.

Model bisnis yang dipakai SawitPRO adalah paket berlangganan, ada biaya yang dibayarkan oleh pemilik bisnis. Tidak disebutkan nominal biaya berlangganan ini. Abhishek hanya memastikan, perusahaan mampu menghasilkan pendapatan yang positif pada tahun pertama.

Oleh karenanya, seiring dengan target yang besar, ia menargetkan SawitPRO dapat cetak laba setidaknya pada tahun ini dengan tim yang efisien, sekitar 70 orang.

“Kami ingin menjadi startup yang fokus cetak profit di hari pertamanya karena kami tidak ingin ada di situasi yang harus memecat karyawan di kemudian hari. Tahun pertama memang sulit, tapi tahun ini setidaknya bisa cetak profit walau nominalnya kecil.”

Walau tidak dirinci lebih jauh, Abhishek mengungkapkan SawitPRO sudah memiliki investor eksternal untuk mendukung operasional di hari-hari pertamanya.

Application Information Will Show Up Here
Komisaris Utama Bundamedik dr. Ivan Rizal Sini / Bundamedik

Transformasi Bundamedik Ciptakan Rantai Digital Layanan Kesehatan

CORPORATE, , , ,

Bundamedik Healthcare System (BHMS) adalah perusahaan penyedia layanan kesehatan Indonesia yang aktif mengeksplorasi pemanfaatan teknologi medis modern. Bundamedik berawal dari klinik bersalin yang didirikan pada 1973 oleh dr. Rizal Sini, ayah dari dr. Ivan Rizal Sini yang kini menduduki posisi Komisaris Utama Bundamedik.

Bundamedik kemudian berkembang menjadi pemilik jaringan Rumah Sakit Ibu dan Anak (RSIA) Bunda hingga laboratorium Diagnos. Perusahaan cukup aktif mengeksplorasi inovasi kesehatan lewat kucuran investasinya di beberapa startup healthtech, yaitu Klinik Pintar, Asa Ren, dan Nalagenetics. dr. Ivan diketahui juga merupakan salah satu Founder Moosa Genetics, startup bioteknologi untuk industri peternakan.

Dalam kapasitasnya sebagai Komisaris Utama, dr. Ivan Rizal Sini mengurai lika-liku tantangan makro industri kesehatan hingga upaya transformasinya untuk mengatasi isu mikro terhadap customer journey pasien.

Isu industri kesehatan

Data terbaru yang dihimpun Badan Pusat Statistik (BPS) pada 2022 mencatat terdapat 176.110 jumlah dokter di Indonesia yang mencakup dokter umum, dokter spesialis, dokter gigi, dan dokter gigi spesialis. Namun, angka tersebut belum memenuhi standar ideal WHO yang mematok rasio 1 dokter per 1.000 penduduk. Rasio dokter di Indonesia baru 0,63 dokter per 1.000 penduduk.

Keterbatasan sumber daya di industri kesehatan sejak lama menjadi satu dari rentetan isu di industri kesehatan selain isu aksesibilitas dan keterjangkauan biaya. Namun, kesenjangan isu tersebut diakui dr. Ivan baru benar-benar disadari saat pandemi Covid-19 merebak tiga tahun lalu.

“Tantangan mikro tidak akan lepas apabila isu makronya tidak dibereskan dulu. Saya mengapresiasi apa yang dilakukan pemerintah untuk mengidentifikasi kebutuhan healthcare berdasarkan masalah populasi. Dengan transformasi digital [Kementerian Kesehatan] di level makro, kita bisa bicara tentang apa yang bisa di-resolve di level mikro,” ungkapnya kepada DailySocial.id.

Dalam uraiannya, industri kesehatan adalah rantai layanan yang panjang, mencakup aspek edukasi, screening, deteksi dini, pengobatan kuratif, dan pengobatan paliatif. Namun, ia menilai kebanyakan RS fokus pada pengobatan kuratif dan paliatif. Tidak banyak yang masuk ke level edukasi dan yang sifatnya preventif. Alhasil, banyak pasien datang ketika sakit. Fasilitas kesehatan tidak banyak terlibat pada level screening untuk mengidentifikasi kebutuhan pasien.

“We cannot tell what’s actually their needs. Orang tidak tahu apa yang sebetulnya diperlukan untuk membuat new demand. Sejauh mana kita bisa membuat demand baru. Saat ini, the gap is just too big for us to decide [sejauh mana kita menyelesaikan isu ini], baru sampai di sini saja. Penyakit ada banyak, belum bicara edukasi, proses pelayanan di RS, dan kecepatan diagnosis yang perlu ditingkatkan,” tuturnya.

Hal ini juga membuat disrupsi di industri kesehatan tidak semudah sektor lain, seperti layanan keuangan atau transportasi. Layanan kesehatan memiliki kompleksitas tinggi karena mencakup beragam jenis penyakit, data kesehatan dan kebutuhan pasien. Regulasinya sangat ketat karena berkaitan erat dengan nyawa manusia.

Sebagai gambaran, disrupsi layanan kesehatan di Indonesia kebanyakan masih fokus pada telemedis, baik dikembangkan oleh faskes atau bermitra dengan pemilik platform, seperti Halodoc dan Alodokter. Kendati sudah lebih dulu muncul sebelum pandemi, penggunaannya baru masif sejak 3-4 tahun terakhir karena urgensi penanganan Covid-19. Masyarakat Indonesia kebanyakan memanfaatkan telemedis untuk konsultasi dokter (40%) dan membeli obat (30%) menurut survei Deloitte pada 2022.

Digitalisasi Bundamedik

Dengan mengurai berbagai isu di industri kesehatan, Bundamedik berupaya untuk mentransformasikan pelayanan kesehatan, tak hanya berdasarkan urgensi kebutuhan, tetapi juga melihat skala ekonominya.

“Dalam 5-10 tahun terakhir, kami banyak eksplorasi kebutuhan untuk meningkatkan proses pada layanan klinis. Kami menyamakan semua sistem ke dalam satu platform sejak 5 tahun ini. We don’t mind to get in early stage of innovation karena Bundamedik punya banyak inisiatif agar nanti dapat saling melengkapi satu sama lain. Peningkatan di proses internal sangat penting lewat digitalisasi.”

Dari aspek pelayanan, dr. Ivan memetakan beberapa masalah yang kerap dialami pasien sejak awal hingga ia berobat. Misalnya, waktu tunggu di RS. Menurutnya, waktu tunggu bisa menjadi jauh lebih lama dari perkiraan karena faktor tak terduga, seperti operasi mendadak. Contoh isu lainnya adalah sulitnya untuk membuat jadwal konsultasi dengan dokter.

Bundamedik membentuk divisi khusus Digital Transformation and Customer Engagement (DTCE) yang akan berfungsi untuk mengevaluasi customer journey pasien menjadi digital journey, termasuk mengatasi masalah yang dihadapi oleh pasien. Hasilnya diterjemahkan lewat platform OneBunda yang meluncur pada Maret 2023. Klaimnya, aplikasi OneBunda telah dimanfaatkan lebih dari 65.000 pasien Bundamedik.

Saat ini, pasien dalam melakukan telekonsultasi, membuat jadwal konsultasi, termasuk vaksinasi anak. Untuk meningkatkan journey pasien, pihaknya berencana untuk menghubungkan OneBunda sebagai entry point dengan pihak ketiga di ekosistem kesehatan

OneBunda dikembangkan sebagai channeling platform yang akan terhubung ke ekosistem milik Bundamedik maupun inisiatif lainnya. Selain jaringan RS, Bundamedik menaungi program bayi tabung Morula dan Lab Diagnos. Integrasi ini memungkinkan Bundamedik untuk membuka akses satu pintu terhadap pasien-pasien yang memiliki customer journey berbeda.

Sumber: Bundamedik Healthcare System

“Kami ingin buka API ke berbagai pihak yang fokus di customer journey dan pelayanan klinis, tetapi secara bertahap. Ini akan membantu kami menjaga tingkat retensi pasien. Dengan digitalisasi, kita tahu berapa banyak drop out dari pasien yang datang ke Bundamedik. Ini penting untuk mengevaluasi pasien yang punya tingkat tingkat kembali yang tinggi maupun churn rate tinggi.

Selain jaringan miliknya, pihaknya juga dapat bersinergi dengan portofolio investasinya. Misalnya, startup clinic chain Klinik Pintar. Ia menyebut rujukan tak selalu datang dari dokter, bisa saja dari klinik atau laboratorium. Sinerginya dengan Klinik Pintar dapat memungkinkan hal tersebut.

Use case lain yang dapat disinergikan dengan portfolio startup di Bundamedik adalah pengembangan health passport berbasis elektronik, yang akan berisikan informasi kesehatan pasien. Health passport merupakan salah satu produk yang dikembangkan oleh startup biotech Asa Ren.

“Menghubungkan OneBunda ke ekosistem kesehatan ini akan memudahkan klien atau pasien di Bundamedik. Mereka bisa memiliki layanan kesehatan yang personalized,” tambah dr. Ivan.

Pengembangan genomik

Dalam posisinya sebagai Ketua Asosiasi Genomik Indonesia (AGI), ia juga bicara tentang potensi BGSi dalam mendorong kemunculan startup-startup baru yang mungkin akan memiliki fokus pada penyakit kronis tertentu, seperti diabetes atau kanker paru. Mereka dapat memanfaatkan data yang dikumpulkan BGSi tanpa perlu mengumpulkan sample dari awal.

BGSi atau Biomedical & Genome Science Initiative adalah inisiatif pertama Kementerian Kesehatan untuk mengembangkan metode pengobatan yang tepat bagi masyarakat. Pihaknya menargetkan pengumpulan 100 ribu sample pada 2025 untuk dipetakan data genomenya. Pengumpulan sample ini juga menjadi landasan penting untuk menghasilkan tes yang relevan dan akurat karena menggunakan basis populasi orang Indonesia sendiri.

Tak cuma untuk kebutuhan manusia saja, genomik juga dapat diaplikasikan pada tumbuh-tumbuhan dan hewan. dr. Ivan mencontohkan bagaimana tes genomik memungkinkan kita untuk mengidentifikasi profil padi yang paling tahan terhadap hama, atau pupuk yang paling sesuai.

“Makanya, saya sangat antusias mengajak teman-teman untuk membangun AGI, karena ini harus bisa merepresentasikan industri. Bukan sekadar dari sisi sains, tapi bagaimana industri healthcare yang basisnya di level genomik itu bisa dikembangkan. [Asosiasi] ini harus bisa inklusif, siapapun boleh masuk.”

Saat ini, AGI memiliki hampir sekitar 70 anggota dan lebih dari 15 institusi.

Application Information Will Show Up Here
Transformasi Digital PLN

Pendekatan PLN Jalin Sinergi dengan Ekosistem Startup

CORPORATE, , , ,

Sebagai perusahaan milik negara, PLN juga berupaya untuk meningkatkan layanan dan bisnisnya, salah satunya lewat transformasi digital. Berbagai strategi terus diracik, termasuk dengan menjalin sinergi dengan ekosistem startup di Indonesia. Program yang baru-baru ini dilangsungkan untuk merealisasikan strategi tersebut adalah PLN Connext.

Connext merupakan rangkaian program inkubasi (untuk startup tahap awal) dan kolaborasi (untuk tahap lanjut) yang fokus pada startup yang memiliki keterikatan dengan bisnis kelistrikan — baik secara langsung maupun tidak langsung. Proposisi nilai yang ditawarkan adalah terbukanya akses pasar, mentoring dengan profesional, dan product co-creation untuk para calon founder.

PLN telah meneken MoU dengan 6 startup lulusannya untuk bersama-sama mengembangkan bisnis, yakni dengan Fresh Factory, Amoda, Kanggo, Imajin, Nodeflux, dan Rekosistem.

Dalam sambutannya, Direktur Utama PLN Darmawan Prasodjo mengatakan, “Melalui program Connext, kami menyampaikan dukungan penuh kepada startup terpilih yang akan belajar dan bergabung dengan ekosistem PLN. Ini merupakan bentuk kolaborasi PLN dengan startup yang bertujuan mengubah tantangan global terkait disrupsi teknologi menjadi peluang,” ungkapnya.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih utuh tentang bagaimana strategi sinergi PLN dengan ekosistem startup dan program Connext, DailySocial.id berkesempatan untuk berbincang dengan tim dari PLN.

Butuh lebih dari sekadar kolaborasi

Prosesi penandatanganan nota kesepahaman (MoU) PLN dengan enam startup Indonesia terpilih dari Connext / PLN
Prosesi penandatanganan nota kesepahaman (MoU) PLN dengan enam startup Indonesia terpilih dari Connext / PLN

Salah satu tujuan yang ingin dicapai dalam sinergi adalah agar startup terkait bisa bergabung dengan ekosistem PLN dan menjalankan bisnis bersama. Khususnya dalam rangka mendukung pengembangan teknologi dan model bisnis yang lebih inovatif, serta berkelanjutan dalam sektor energi kelistrikan.

“Untuk menghadirkan sebuah langkah progresif perseroan demi mencapai ekosistem bisnis berkesinambungan, dibutuhkan lebih dari sekadar kolaborasi. Sehingga, penting bagi PLN untuk bisa memfasilitasi para startup dengan dukungan yang lebih spesifik dan terstruktur, sesuai dengan level dan kebutuhan dari startup itu sendiri,” ujar tim PLN kepada DailySocial.id.

Justifikasi terhadap pemilihan 6 startup di atas, perseroan melihat adanya peluang sinergi demi meningkatkan value di bidang lingkungan, sosial, dan keterlibatan aktif masyarakat.

“Kami menghargai keunikan dari keenam startup dari industri berbeda dalam program Connext by PLN. Kami percaya bahwa setiap industri memiliki peran dan tempat dalam ekosistem kami, sejalan dengan nilai-nilai PLN seperti inovasi dan keberlanjutan dan semuanya memiliki potensi untuk berkolaborasi dan mendukung visi kami.”

Terkait kolaborasi, diakui bahwa terkadang jalannya tidak mulus. “Meskipun terdapat beberapa tantangan dalam hal penyesuaian budaya kerja, namun PLN senantiasa berupaya untuk bisa menciptakan proses yang agile dan membangun hubungan yang produktif serta kinerja yang efektif dengan para startup,” imbuh mereka.

Transformasi digital PLN

Transformasi digital yang dilakukan PT PLN selama tiga tahun terakhir diklaim menjadi titik perubahan besar. Perseroan melakukan digitalisasi pembangkit, digitalisasi transmisi dan distribusi, digitalisasi sistem keuangan, sistem pengadaan, sistem pembayaran, sampai digitalisasi sistem pelayanan pelanggan.

Kepemimpinan yang ada berambisi membuat agar PLN mampu beradaptasi terhadap perubahan zaman dan disrupsi teknologi melalui digitalisasi. “Hari ini, sistem pelayanan pelanggan jadi jauh lebih cepat, jadi jauh lebih memuaskan. Sistem keuangan dan sistem pengadaan menjadi lebih efisien. Sistem operasional kelistrikan menjadi lebih andal,” ujar tim PLN menjelaskan.

Salah satu hasil dari transformasi yang  cukup dibanggakan adalah lahirnya aplikasi New PLN Mobile. Dulu, aplikasi ini dipasang hanya oleh 500 ribu pengguna. Ironisnya, setelah diunduh aplikasi tersebut kemudian di-uninstall oleh 450 ribu penggunanya, menandakan tingkat retensi yang sangat buruk. Rating-nya pun rendah, hanya mendapatkan 2,5 dari skala 5, dengan kolom komentar banyak diisi kekecewaan pelanggan.

Atas pengalaman tersebut, perusahaan mencoba mengalibrasi ulang strategi mereka dalam layanan digital. “PLN Mobile bukan sekedar aplikasi saja, kini menjadi one stop services kebutuhan masyarakat mulai dari layanan kelistrikan, layanan kendaraan listrik, hingga layanan internet. Lewat PLN Mobile, masyarakat makin efisien waktu dan mampu mendapatkan layanan tercepat dari PLN.”

Dalam waktu 3 tahun, PLN Mobile kini telah diunduh lebih dari 40 juta pengguna, dengan skor rating mencapai 4,9.

Selain di bagian pelayanan pelanggan, sejumlah upaya transformasi juga dilakukan, di atarnya:

Area Transformasi Strategi Contoh Dampak
Lini Energi Primer Menata ulang seluruh proses bisnis pengadaan. Tahun 2022 ketika ada krisis batu bara nasional, PLN terkena dampaknya. Hari ini, seluruh pembangkit PLN memiliki stok rata-rata untuk 20 hari ke depan, jauh di atas batas aman. Menjadi security of supply terbaik sepanjang sejarah PLN.
Lini jaringan transmisi dan distribusi Membangun sistem operasi yang andal. Tahun 2019 terjadi black-out yang menyebabkan seluruh sistem kelistrikan di Jawa padam. PLN membangun corrective action, dari yang dulunya monitoring dilakukan secara manual, kini jaringan dapat dipantau secara digital melalui sebuah dasbor. Sehingga, di mana pun ada gangguan, sistem secara langsung dapat mendeteksi dan melakukan penanganan gangguan.

Terus mengupayakan sinergi dengan startup

PLN tidak memungkiri, bahwa ekosistem startup di Indonesia nyata-nyata membuat perubahan masif dalam transformasi digital. Implikasinya, generasi selanjutnya (milenial dan gen-Z) menjadi sangat terbiasa menjalani kehidupan dengan berbagai produk digital. Memaksa berbagai perusahaan untuk turut beradaptasi dengan tren pasar ini.

Connext pun akan berlanjut ke batch berikutnya, sembari PLN mencoba memformulasikan program yang tepat untuk memupuk kolaborasi dengan ekosistem.

“Hari ini kita mengetahui bahwa kehadiran AI terus memberikan gebrakan dan inovasi baru bagaimana kita melakukan hal dengan cara yang berbeda dengan lebih efisien, efektif, dan cepat. Kita bersama mengetahui peranan penting startup dalam kebangkitan transformasi digital di Indonesia dan ini akan terus berlanjut. Untuk itu kami mengajak startup Indonesia untuk bergabung dan berkolaborasi dengan PLN di kemudian hari,” tutup mereka.

Menurut laporan keuangan perusahaan, kinerja bisnis pada H1 2023 ini mengalami pertumbuhan. PLN mengantongi laba berjalan hingga Rp25,92 triliun, melonjak 49% dari periode yang sama di tahun lalu. Demi meningkatkan capaian di tahun berikutnya, di luar layanan utamanya soal kelistrikan, PLN terus mengeksplorasi bisnis pendukung lainnya. Mereka menyebutnya dengan “Beyon kWh”.

Salah satu unit bisnis yang sedang hangat digarap adalah ICONNET, layanan internet rumahan bagi pelanggan PLN. Hingga akhir 2022, perseroan mencatat populasi penggunanya sudah mencapai hampir 500 ribu. Dengan menggandeng startup, harapannya ke depan lini digital juga akan diperluas sehingga bisa menghadirkan fitur dan produk baru bagi pelanggan mereka.

–

Disclosure: Kristin Siagian berpartisipasi dalam proses wawancara di artikel ini

Application Information Will Show Up Here
Gambaran pasar tradisional di Indonesia

Peran Digitalisasi Terhadap Peningkatan Bisnis Pasar Tradisional

Berita, , , , ,

Setelah tahun lalu berhasil meluncurkan laporan bertajuk “Indonesia Online Groceries Report 2022”, Titipku kembali menghadirkan riset lanjutan dengan tema besar “Digitalisasi Pasar Tradisional di Indonesia”. Jika sebelumnya mereka fokus mengupas seluk beluk online grocery dan potensinya, riset terbaru ini memaparkan peran teknologi dalam mendisrupsi pasar tradisional di Indonesia.

Dikutip dari Katadata, Laporan Direktori Pasar dan Pusat Perdagangan 2020 mencatat sekitar 16.235 pasar tradisional yang tersebar di seluruh Indonesia. Angka terbanyak disumbang oleh Pulau Jawa dengan 5.949 unit. Kemudian diikuti oleh Pulau Sumatera sebanyak 4.896 unit dan Sulawesi 2.165 unit. Maluku dan Papua memiliki jumlah pasar rakyat paling sedikit sebanyak 453 unit.

Data dari Badan Pusat Statistik (BPS) tahun 2019 juga menunjukkan bahwa pasar tradisional masih menjadi pusat perdagangan terbesar di Indonesia (89%) dibandingkan dengan jumlah pusat perbelanjaan (3,7%) dan supermarket (7,3%). Angka ini menunjukkan bahwa pasar tradisional masih sangat diminati oleh masyarakat Indonesia. Salah satunya karena harga produk yang terjangkau.

Tingginya sebaran pasar tradisional di Indonesia menunjukkan besarnya potensi yang dimiliki. Sebuah survei yang dilakukan oleh Nielsen pada Juni 2020 menyebutkan bahwa 58% orang lebih memilih berbelanja di pasar tradisional, bahkan ketika pandemi. Di tahun 2021, penjualan grosir di Indonesia mencapai $71,64 miliar, 53,59% dari total penjualan berasal dari pasar tradisional.

Meskipun menyimpan potensi yang sangat besar, masih ada beberapa masalah yang kerap dihadapi oleh para pedagang di pasar tradisional. Tiga hal utama yang menjadi perhatian adalah rantai pasok, kondisi pasar, dan modal/kapital. Berikut adalah beberapa fakta yang mendukung pernyataan ini.

Dari sisi rantai pasok, contohnya, mahalnya harga daging akibat rantai distribusi yang panjang membuat konsumen mencari produk alternatif lain. Hal ini mengancam keberlangsungan bisnis pedagang daging sapi. Di samping itu, kenaikan harga BBM pada September 2022 juga berpotensi menaikkan harga bahan pokok, menyusul kenaikan harga barang-barang dari petani ke pedagang.

Subsidi transportasi dari pemerintah juga dinilai tidak efektif oleh Direktur Eksekutif Pusat Studi Ekonomi dan Hukum (Celios), Bhima Yudhistira. Pasalnya, terdapat banyak titik distribusi dalam rantai pasok, mulai dari petani, distributor besar, pengecer, hingga konsumen. Bhima mempertanyakan pada titik mana subsidi transportasi akan diterapkan.

Terkait kondisi pasar, Katadata juga menyebutkan bahwa dari 16.235 pasar di Indonesia pada 2020, sekitar 13,9% atau 2.256 unit pasar belum pernah direnovasi sejak beroperasi. Selain itu, terdapat 218 pasar tradisional yang tidak pernah direnovasi meski telah beroperasi lebih dari 30 tahun. Hal ini cukup mempengaruhi minat pembeli dan pedagang di pasar tradisional.

Mengenai modal usaha, Ketua Umum Asosiasi UMKM Indonesia Ikhsan Ingrabuh, mengatakan bahwa program pemerintah untuk menurunkan suku bunga Kredit Usaha Rakyat (KUR) dari 7% menjadi 6% sudah baik, namun kebijakan ini dianggap kurang efektif tanpa akses yang mudah bagi pemilik UMKM, mereka lebih suka fintech dengan minat tinggi tetapi akses mudah.

Presentase pasar yang telah mendapat bantuan modal dan pembinaan. Sumber: Data BPS

“Pedagang punya modal terbatas. Hari ini jualan, uang yang dihasilkan hanya untuk diputar esok hari. Sementara akses ke bank sulit tanpa laporan keuangan atau jaminan. Di sinilah peran Titipku sebagai perusahaan yang fokus pada digitalisasi pasar dalam menjembatani kebutuhan para pedagang pasar dengan pembiayaan/modal,” ujar Co-Founder dan CEO Titipku Henri Suhardja.

Inovasi dari sisi teknologi

Bhima Yudhistira menyatakan ekosistem digital bagi UMKM dan pasar ini dapat menjadi solusi dalam menyelesaikan permasalahan rantai pasok yang sudah terlalu lama. Digitalisasi juga diyakini dapat membantu pedagang mendapat akses yang lebih mudah terhadap modal usaha dan mengurangi tingkat volatilitas harga produk.

Di samping itu, inovasi di bidang teknologi juga bisa membantu pedagang pasar tradisional untuk memperluas jangkauan bisnis serta meningkatkan kompetisi dalam industri. Teknologi juga bisa menyederhanakan proses transaksi dan menghemat biaya. Hal ini sekaligus menghadirkan pengalaman baru yang ditawarkan pada para pembeli.

“Dengan UMKM masuk ke online/marketplace, UMKM bisa mendapatkan kesempatan untuk masuk ke pasar baru. Artinya UMKM akan dikenal lebih luas dan mendapatkan kesempatan dikenal oleh calon customer yang baru, yang berpotensi menjadi pelanggan. Dengan demikian, UMKM tidak hanya bergantung ke pelanggan lama saja, tapi punya pelanggan baru,” ungkap Henri.

Inklusi keuangan digital juga memungkinkan UMKM dan pedagang pasar untuk mengoptimalkan pengembangan bisnis mereka. Hal ini disebabkan inklusi keuangan dan penerapan solusi digital yang tepat mendorong UMKM dan pasar menjalankan bisnis secara lebih efektif dan efisien. Hal ini memungkinkan para pedagang untuk meningkatkan kapasitas produksi, memperluas pasar, dan bahkan mendapatkan akses ke kredit yang lebih besar.

Titipku memiliki model bisnis B2B yang sejalan dengan manfaat digitalisasi, yaitu membantu pasokan barang pedagang dan memberikan bantuan permodalan untuk mengaksesnya. Pedagang dapat mengambil barangnya melalui Titipku. Barang-barang tersebut tidak dikenakan ongkos kirim sehingga harga jual lebih stabil dan terjangkau kepada pelanggan.

Adanya riwayat transaksi di aplikasi juga memudahkan pedagang untuk dokumentasi usaha sehingga dapat lebih mudah dalam mengajukan bantuan permodalan. Titipku mereferensikan merchant yang memenuhi syarat untuk dukungan modal dari bank. Titipku bekerja sama dengan Nobu Bank dalam program ini.

Beberapa solusi yang ditawarkan oleh Titipku

Menteri Koperasi dan UKM Teten Masduki juga mengatakan bahwa beberapa sektor digital di Indonesia tengah berkembang pesat seperti e-commerce, edutech, property-tech, ride-hailing, dan health-tech. Pada 2030, nilai transaksi digital di Indonesia diperkirakan mencapai Rp160,4 triliun per platform, Rp575 triliun, Rp202,4 triliun, Rp401 triliun, dan Rp471,6 triliun.

Diproyeksikan nilai transaksi ekonomi digital akan tumbuh menjadi Rp 4.531 triliun pada tahun 2030 dengan dominasi sektor e-commerce. Untuk itu, digitalisasi UMKM akan semakin strategis. Sedangkan pada 2025 Google memproyeksikan nilai ekonomi digital Indonesia mencapai USD 146 miliar, dan ini menurut Ketua MPR Bambang Soesatyo juga harus dinikmati oleh UMKM.

Di Indonesia sendiri, sudah ada beberapa platform digital yang dapat membantu para pedagan di pasar tradisional untuk mengembangkan bisnis mereka. Selain Titipku, di ranah B2B ada Ula dan GudangAda. Di ranah B2C juga ada pasar.id, Tumbasin, Teman Pasar dan Tukang Sayur.

Aplikasi digital untuk pedagang pasar di Indonesia. Sumber: Riset Digitalisasi Pasar Tradisional di Indonesia oleh Titipku
Application Information Will Show Up Here
MSME Empowerment Report 2022

Laporan DSInnovate: Perkembangan dan Transformasi Digital di UMKM Indonesia 2022

Survei, , , ,

DSInnovate baru merilis “MSME Empowerment Report 2022” yang bertujuan untuk memberikan gambaran komprehensif tentang perkembangan UMKM di Indonesia, termasuk upaya mereka dalam melakukan transformasi digital. Laporan ini sangat relevan untuk pengusaha UMKM yang ingin meningkatkan bisnis melalui penggunaan teknologi digital dan stakeholder terkait yang memiliki misi memajukan UMKM Indonesia.

Dalam penyusunan laporan ini, peneliti melakukan survei terhadap 1500 pelaku UMKM di berbagai kota di Indonesia untuk mendalami tantangan dan kesempatan transformasi digital dalam mengakselerasi bisnis mereka. Selain itu, juga dilakukan studi kualitatif dengan melakukan wawancara mendalam kepada stakeholder di industri ini, termasuk pemerintah dan penyedia layanan teknologi untuk UMKM.

Laporan ini terdiri dari 4 bagian utama. Bagian pertama berisi gambaran lanskap UMKM di Indonesia, termasuk seberapa besar kontribusi mereka terhadap perekonomian nasional dan sektor-sektor yang dominan di mana UMKM beroperasi. Bagian kedua membahas kesempatan dan tantangan transformasi digital di UMKM Indonesia.

Bagian ketiga adalah tingkat adopsi digital di kalangan UMKM Indonesia, termasuk teknologi digital apa saja yang telah digunakan oleh UMKM dan hambatan apa saja yang dihadapi dalam memperkenalkan teknologi baru. Bagian keempat membahas perspektif pengembang layanan teknologi terkait transformasi digital untuk UMKM, termasuk rekomendasi dan saran untuk pengusaha UMKM yang ingin memulai atau memperluas penggunaan teknologi digital dalam bisnis mereka.

Terdapat sejumlah temuan menarik dalam laporan, salah satunya terkait tantangan utama yang dihadapi oleh UMKM di Indonesia dalam mengoperasikan bisnis mereka. Sebanyak 70,2% dari responden survei mengaku kesulitan dalam melakukan pemasaran produk; sementara 51,2% merasa kesulitan dalam mendapatkan dukungan modal; dan 46,3% kesulitan dalam menemukan pemasok bahan baku yang efisien.

Kesulitan tersebut ternyata juga ditangkap baik oleh inovator teknologi dengan menghadirkan berbagai layanan unik untuk membantu pengusaha mengatasi masalah tersebut. Di sisi pemasaran produk, pengembang platform digital enabler berusaha memudahkan di sisi pemasaran digital; sementara di sisi permodalan layanan fintech lending untuk UMKM juga semakin banyak dan beragam model bisnisnya; dan untuk pemenuhan bahan baku, model B2B commerce juga mulai berkembang beberapa waktu terakhir.

Adanya perpaduan perspektif dari pelaku UMKM dan pengemang teknologi di laporan ini diharapkan bisa memberikan sebuah gambaran yang menyuguhkan “konektivitas” sebagai upaya untuk mempersempit gap yang ada.

Selain itu terdapat sejumlah temuan lainnya, termasuk tingkat awareness penggunaan teknologi oleh pelaku UMKM, layanan teknologi populer yang digunakan, hingga strategi utilisasi platform digital populer seperti media sosial untuk mendongkrak bisnis UMKM.

Selengkapnya unduh laporan tersebut melalui tautan berikut ini: MSME Empowerment Report 2022.

–

Disclosure: TikTok mendukung pengembangan dan penerbitan laporan ini

Sektor perdagangan Indonesia masih didominasi oleh pebisnis di kalangan UMKM / Unsplash

Menilik Peluang Digitalisasi Sektor Perdagangan Indonesia

Berita, , ,

Sektor perdagangan masih menjadi penopang pertumbuhan ekonomi Indonesia, menyumbang 13-14 % dari PDB negara. Presiden Jokowi dalam pidato pelantikannya di tahun 2019 juga menegaskan harapannya agar Indonesia bisa masuk dalam lima besar ekonomi terkuat dunia dengan tingkat kemiskinan mendekati 0 persen di 2045 mendatang.

Pertumbuhan sektor ini berpotensi memberikan dampak signifikan terhadap perekonomian negara dan UMKM. Selain itu, kehadiran banyak pemain teknologi yang mendorong transformasi digital semakin menopang pertumbuhan sektor ini. Indonesia perlu bebenah dan beradaptasi untuk bisa menjaga peluang dan mempercepat pertumbuhan.

Berdasarkan laporan Kearney bertajuk “Capturing the growth of Indonesia’s digital trade sector“, nilai barang dagangan bruto pasar perdagangan Indonesia mengalami pertumbuhan signifikan sebesar 3,4 persen CAGR—mencapai Rp2.357 triliun. Namun dibandingkan dengan negara sejenis, sektor ini dinilai bisa tumbuh hingga 7 persen.

Principal Kearney Ishan Nahar mengungkap empat permasalahan utama yang memengaruhi pertumbuhan sektor perdagangan di Indonesia, yaitu kurangnya akses pembiayaan, operasi bisnis yang tidak efektif, persaingan penjualan dan pemasaran yang ketat, serta adopsi transaksi nontunai yang masih terbilang rendah.

UMKM Indonesia disebut hanya menerima 18 persen dari total pinjaman bank dibandingkan dengan negara-negara panutan lainnya dengan rasio mencapai 40 hingga 60 persen. Hal ini menunjukkan bahwa usaha kecil di Indonesia masih mengalami kesulitan dalam mengakses pembiayaan.

Begitu pula dari sisi operasional bisnis, dari sekitar 60 juta UMKM di Indonesia, terdapat kurang dari 30 persen yang mengadopsi solusi digital untuk aktivitas bisnis mereka. Situasi ini menghalangi mereka untuk merasakan manfaat digitalisasi, seperti operasi bisnis yang lebih efektif, kemudian berdampak pada produktivitas yang kurang optimal.

Di luar persaingan serta operasional, satu hal yang juga jadi perhatian adalah adopsi pembayaran digital. Data menunjukkan bahwa rasio pembayaran nontunai saat ini berada di angka 47 persen, yang berarti kebanyakan transaksi ritel masih dilakukan dengan uang tunai. Situasi ini meningkatkan risiko operasi yang tidak efisien, seperti kesalahan pembukuan.

Isu-isu ini terkait dengan struktur sektor perdagangan Indonesia. Transformasi digital adalah jawaban yang jelas untuk membangun struktur tahan masa depan. Dengan transformasi digital, pelaku sektor perdagangan, khususnya UMKM, akan memiliki peluang untuk meningkatkan produktivitasnya dengan operasional bisnis yang lebih efektif.

Transformasi digital juga menciptakan manfaat bagi pelanggan dengan meningkatkan pengalaman berbelanja dan memberikan akses peritel tradisional ke pasar yang lebih besar sehingga mereka dapat memperluas operasinya.

Peluang percepatan transformasi digital

Sektor perdagangan Indonesia melibatkan ragam pemain, termasuk sekitar 70 persen UMKM. Peran UMKM sendiri sangat besar untuk pertumbuhan perekonomian Indonesia. Dengan jumlahnya yang mencapai 99% dari keseluruhan unit usaha, kontribusi UMKM terhadap PDB juga mencapai 60,5%.

Laporan dari Kearney ini membandingkan pertumbuhan sektor perdagangan Indonesia dengan beberapa negara terkemuka (Amerika Serikat, China dan Jepang) serta tiga rekan regionalnya (India, Singapura, dan Malaysia). Terdapat empat inisiatif yang dapat dilakukan untuk mempercepat pertumbuhan sektor perdagangan Indonesia secara digital.

Analisis terkait inisiatif digital untuk mempercepat pertumbuhan di sektor perdagangan Indonesia / Kearney

Pertama, mempercepat adopsi layanan digital yang mutakhir dalam operasional pemain sektor perdagangan utama. Hal ini dilakukan karena masih adanya gap yang cukup besar dari sisi adopsi digital di sektor perdagangan Indonesia.  Digitalisasi yang inklusif diprediksi akan menguntungkan bisnis ritel melalui efektivitas operasional dan peningkatan pengalaman berbelanja pelanggan.

Kedua, memperkuat fondasi industri digital dan meningkatkan kompetensi UMKM. Salah satunya dengan mengembangkan platform UMKM yang memiliki layanan beragam. Hal ini memungkinkan distribusi digitalisasi dan mendorong sinergi antar layanan yang dapat memperkuat fondasi digital UMKM. Fondasi yang kuat akan semakin melancarkan program peningkatan kompetensi digital.

Ketiga, memperluas jangkauan pasar pemain teknologi regional ke kota-kota tier-2 ke bawah. Perusahaan teknologi memiliki peluang besar untuk berekspansi ke kota-kota tier 2-4 untuk menawarkan akses ke pelanggan yang lebih luas dan menciptakan lebih banyak ruang untuk berkembang. Laporan Kearney bersama Alpha JWC juga mengungkap bahwa ekonomi digital di area tier 2 dan 3 diproyeksi tumbuh lima kali lipat dalam lima tahun ke depan.

Terakhir, peningkatan tata kelola, pendanaan dan penciptaan regulasi yang kondusif. Lingkungan pendanaan pemain teknologi yang kompleks mengharuskan pemerintah untuk melihat dari dua sudut pandang: bagaimana mempermudah akses pemain teknologi ke investasi dan bagaimana menciptakan pasar yang menarik untuk menarik perhatian investor.

Ishan menambahkan, “Untuk mencapai Visi Indonesia 2045, Indonesia harus mengimplementasikan inisiatif nasional yang tepat untuk menyempurnakan struktur sektor perdagangan, terutama dalam meningkatkan UMKM dan layanan pelanggan, memperluas ekosistem sektor perdagangan, serta memperkuat tata kelola, pendanaan, dan lingkungan regulasi.”

Sumber pendanaan dan investasi yang memadai sangat penting untuk memacu transformasi digital di sektor perdagangan Indonesia. Pada tahun 2020, investasi Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) di sektor perdagangan dibatasi sebesar Rp5 triliun, dan perkiraan tahun 2030 hanya sebesar Rp15 triliun – atau setara dengan 0,03 hingga 0,04 persen dari PDB.

Sementara itu, investasi TIK rata-rata di negara-negara tetangga regional dan negara-negara terkemuka dengan transformasi digital yang efektif – seperti Amerika Serikat, Tiongkok, dan Jepang – adalah 0,25 persen dari PDB. Dengan memperluas investasi TIK untuk sektor perdagangan ke tingkat negara pembanding, pasar e-commerce Indonesia diperkirakan dapat tumbuh sekitar 20 persen CAGR—mencapai Rp 3.729 triliun hingga Rp 4.148 triliun selama dekade berikutnya.

Gambaran percepatan pertumbuhan perdagangan digital di Indonesia / Kearney

Ekosistem Digital di Indonesia

Di Indonesia sendiri, digitalisasi UMKM masih memiliki potensi yang sangat besar. Dari jumlah total UMKM yang mencapai 64 juta, baru sekitar 29 persen UMKM yang digitaly onboard. Masih ada sekitar 71 persen UMKM lainnya yang dapat digarap agar segera bisa memanfaatkan peluang-peluang yang ada di ruang digital.

Dari sisi pembiayaan, sudah banyak platform teknologi yang memungkinkan akses permodalan untuk segmen produktif seperti Akseleran, Modalku dan Koinworks. Otoritas Jasa Keuangan (OJK) mencatat sampai Februari penyaluran ke sektor produktif mencapai Rp 8,43 triliun atau 61,21% dari akumulasi penyaluran pembiayaan secara total.

Di samping itu, sektor e-commerce Indonesia merupakan salah satu pasar dengan pertumbuhan terpesat di dunia. Ekonomi digitalnya bernilai sekitar $77 miliar pada tahun ini menurut laporan e-Conomy 2022, dan diprediksi mencapai $130 miliar pada 2025 dengan dominasi dari sektor e-commerce. 

Salah satu yang menopang industri ini adalah hadirnya konsep awal e-commerce enabler untuk memudahkan brand principal masuk ke ranah online. Beberapa perusahaan yang menawarkan layanan ini termasuk aCommerce, SIRCLO, dan JetCommerce

Alih-alih hanya sebagai kanal transaksi, e-commerce enabler telah menjadi solusi end-to-end sampai ke proses distribusi. Beberapa platform akhirnya meluncur dengan layanan yang lebih spesifik, misalnya manajemen kendaraan logistik truk atau kapal seperti Kargo Tech, Logisly, Andalin dan Waresix yang juga menawarkan layanan manajemen warehouse.

Fajrin Rasyid: Telkom Pertimbangkan “Spin-off” Unit Bisnis Digital di 2023

CORPORATE, Interview, , , , , , , ,

Sosok M. Fajrin Rasyid telah lama dikenal sebagai Co-founder Bukalapak, salah satu marketplace terbesar dan perusahaan teknologi yang telah melantai di bursa saham Indonesia. Pada 2020, ia diangkat menjadi Direktur Digital Business Telkom untuk memperkuat posisi perusahaan sebagai digital-telco (digico).

Telkom Group telah mencetak jejak cukup panjang dalam melahirkan berbagai inisiatif digital, seperti Blanja.com (marketplace hasil kemitraan dengan eBay) dan LinkAja. Telkom juga memiliki kendaraan investasi MDI Ventures dan incubator Indigo agar dapat berkontribusi terhadap industri kreatif digital.

Dalam perbincangan dengan DailySocial.id, Fajrin bilang unit Digital Business yang dipimpinnya sejauh ini membawa pencapaian pesat. Bahkan, tak menutup kemungkinan unit bisnis digital di dalamnya akan dieskpos ke jaringan investor atau mitra strategis yang lebih luas.

Apa agenda transformasi yang Anda bawa ke Telkom?

Jawab: Semakin ke depan, industri telekomunikasi semakin mendapat tekanan, semakin commoditized, capex semakin tinggi. Sama seperti perusahaan telekomunikasi di dunia, mereka ingin go digital.

Ada banyak yang perlu dipelajari karena telekomunikasi sedikit berbeda meski beririsan dengan digital. Saya pelajari dan beri masukan, lalu saya usulkan untuk ubah atau improve apabila kurang bagus. Ini termasuk kapabilitas hingga kultur [organisasi].

Ada dua agenda Digital Business, yakni menciptakan model bisnis baru yang dapat memberikan pendapatan dan valuasi, termasuk pada bisnis existing. Agenda kedua, kami bantu di sisi internal. Contohnya, kami membuat aplikasi myIndiHome untuk dorong business process dan customer experience. IndiHome sendiri berada di Direktorat Consumer. 

Apa saja yang perlu ditransformasi?

J: Ada dua sisi ekstrem di sini, yakni ekstrem rigid dan ekstrem agile. Startup sangat agile, sedangkan perusahaan BUMN atau publik sangat rigid dan birokratik. Bukan berarti keduanya punya sisi lebih baik dari yang lain.

Startup yang awalnya agile, pasti akan butuh good corporate governance. Di perusahaan saya sebelumnya, [laporan] tidak diaudit di tahun pertama dan kedua karena saat itu masih kecil. Namun, lama-lama investor meminta audit.

Sebaliknya, perusahaan telekomunikasi yang ingin go digital harus ke arah yang lebih agile. Saat hiring orang, startup biasanya lebih cepat. Di [Telkom] harus buat proposal dulu untuk justifikasi kebutuhan. Langkah ini sebetulnya masuk akal bagi perusahaan besar [untuk hindari risiko] seperti KKN.

Buat proposal bisa lama, begitu jadi, baru mulai hiring. Realitanya, mencari orang butuh waktu. Saya usul lakukan secara paralel. Jangan tunggu proposal jadi, kita bisa sambil cari orangnya. Ini salah satu aspek yang kami tingkatkan.

Lalu, saya memperkenalkan metode Objective Key Result (OKR) ke organisasi daripada memakai metrik pencapaian (achievement). Di e-commerce, OKR-nya berbasis Gross Merchandise Value (GMV), atau daily active user untuk video.

Ketika bikin aplikasi, lalu undang acara launching. Apakah bulan depan masih ada yang pakai aplikasinya? Kalau belum ada, berarti belum sesuai target. Bagi saya oke saja tidak buat acara [peluncuran] selama GMV naik terus.

Apa ada pertentangan dengan metrik yang Anda perkenalkan?

J: Pasti ada dinamika di dalamnya, banyak yang bertanya. Jika bicara digital, yang terpenting adalah customer. OKR itu merupakan terjemahan dari [kebutuhan] customer.

Saya memberi contoh ini ke diri sendiri. Saya jarang minta tim untuk mengembangkan fitur di aplikasi A, misalnya. Belum tentu fitur itu dibutuhkan customer atau sama dengan saya. Dengan mengacu pada data, kita tahu apa yang dibutuhkan. Ini saya coba tularkan ke organisasi, baik direktorat maupun grup.

Bagaimana struktur organisasi hingga pengembangan Digital Business ke depan?

J: Mengubah unit bisnis di Telkom butuh prosedur. Namun, kami kelola secara agile. Kami bentuk tribe yang dedicated membuat suatu produk. Chapter itu functional, semacam horizontalnya, terdapat manager, engineer, atau designer. Masing-masing punya tribe. Saat ini, ada 20 tribe, mulai dari logistik, agrikultur, health, dan education.

Pengembangan produknya dibagi dalam dua kategori, yakni internal dan eksternal. Di internal, tujuannya untuk dorong customer experience atau business process. Di eksternal, pengembangan produk bertujuan pada growth sehingga tribe bisa capai pendapatan dan valuasi. Ini menjadi justifikasi investasi yang telah dikelarkan. Perusahaan besar umumnya menghitung pendapatan per karyawan, EBITDA per karyawan.

Bagi tribe yang belum menghasilkan pendapatan karena masih di growth stage atau EBITDA masih negatif, kami ukur valuasi per karyawan. Jadi, kami tahu valuasi untuk tribe dengan 100 orang sekian atau tribe 50 orang sekian. Telkom punya Digital Investment Committee (DIC) untuk mengevaluasi kinerja dan metrik ini. Kalau tidak bagus, opsinya bisa tutup atau garap peluang baru. Jadi, tidak perlu ubah organisasi, geraknya lebih cepat.

Untuk mengukur keberhasilan bisnis digital, kami pakai metrik RBV atau revenue, benefit, dan valuation. Hasilnya bisa berupa pendapatan, efisiensi, atau peningkatan customer experience. Biasanya, produk startup-based belum ada pendapatan, tetapi baru GMV. Ini menghasilkan valuasi. Nah, untuk mencapai OKR, parameter ini tidak harus terpenuhi ketiganya.

Sejak tahun lalu, Digital Business mengalami pertumbuhan pesat. Kami telah mengembangkan Logee (logistik), Agree (Agrikultur), dan Pasar Digital (UMKM). GMV Logee dan PaDi sudah capai triliunan Rupiah per tahun, sedangkan Agree sudah ratusan miliar Rupiah per tahun. Agree kini tak hanya bermain di pertanian saja, tetapi juga ke perikanan.

Saya melihat ketiga sektor di atas punya potensi besar ke depannya. Secara umum, biaya logistik Indonesia masih tinggi, banyak ruang untuk digitalisasi. Industrinya juga sangat besar, mulai dari first mile, middle, dan last mile. Ada pandemi atau tidak, orang tetap butuh logistik. Sejumlah riset juga menyebut logistik sebagai sektor dengan pertumbuhan tercepat beberapa tahun terakhir.

Di agrikultur, setiap orang butuh makan, itu kebutuhan dasar meski ada pandemi atau resesi. Potensi UMKM juga masih besar. Untuk jump start, PaDi masuk ke segmen BUMN, tetapi kami perluas juga nanti untuk enterprise.

Bagaimana strategi eksekusinya?

J: Essentially, kami menerapkan strategi buy, build, and borrow. Kami bangun kapabilitas internal, misalnya melalui training. Namun, bangun kapabilitas itu butuh waktu, apalagi untuk level senior. Dalam hal ini, kami coba model borrow dan buy. Bisa lewat kerja sama atau membeli perusahaan yang punya keahlian. SDM juga dikombinasikan antara internal dan prohire.

Strategi ini untuk mengkomplemen kapabilitas sebagaimana yang saya jelaskan di awal. Bagaimana ke depannya? Ketiga cara tersebut akan terus kami lakukan untuk memastikan kapabilitas tercapai. Tentu ini tergantung pada justifikasi investasi, karena tidak bisa bakar uang terus kalau tidak menghasilkan.

Apakah ada rencana untuk spin off unit bisnis digital?

J: Sebagai bagian dari BUMN, membentuk anak usaha harus melalui justifikasi menyeluruh. Kami sedang menganalisis karena ada kemungkinan ke sana. Opsi ini makes sense karena spin-off dapat membuka kolaborasi dengan partner, baik melalui investasi maupun kerja sama mendalam.

Technically, saat ini sulit kalau ada yang mau berinvestasi [ke unit bisnis] karena berarti investasinya masuk ke Telkom dong. Jika di-spin off, investor bisa menjadi pemegang saham di perusahaan. Unit mana yang akan dilepas duluan? Tentu saja yang paling siap. Namun, jika lihat skala atau ukuran [bisnisnya], yang sudah triliunan itu Logee dan PaDi UMKM. Apalagi, PaDi sedang dipersiapkan untuk ekspansi ke luar segmen BUMN saja.

Sebagai perusahaan digital-telco, kami tak hanya menawarkan produk digital saja, tetapi juga platform dan infrastruktur. Ini menjadi kelebihan kami jika bicara kebutuhan yang sifatnya terintegrasi. Satu hal yang kami lakukan di Digital Business dan Direktorat Strategic Portfolio adalah mengorkestrasi portofolio digital di Telkom Group untuk memastikan terciptanya kolaborasi.

Bagaimana rencana spin-off IndiHome ke  Telkomsel?

J: IndiHome sebetulnya berada di Direktorat Consumer, tetapi the digital strategy  will follow the business. Kami belum tahu rencana detail pengembangan dari sisi digital [setelah bergabung dengan Telkomsel].

Bisa saja namanya nanti bukan IndiHome lagi. Ini belum diputuskan, masih didiskusikan. Yang pasti, salah satu premisnya adalah kolaborasi produk IndiHome dan Telkomsel akan lebih baik dengan penggabungan ini.

Apa sektor lain yang ingin Anda eksplorasi selanjutnya?

J: Telkom banyak terekspos dengan tren di green economy. Personally, saya memang tertarik untuk mengeksplorasi. Ini sesuatu yang sedang kami pelajari. How can we play, apa yang dapat Telkom bantu untuk digitalisasi.

Kami mulai ngobrol dengan Gesists, anak usaha BUMN di bidang motor listrik. Mereka memproduksi motor listrik, tapi barangkali ada kebutuhan aplikasi untuk enhance layanannya. Kami sedang analisis posisi Telkom dengan melihat tren-tren besar ini. Kami tak mau masuk ke bisnis kalau tidak punya kapabilitas.

Who knows ke depannya Telkom akan menyasar bisnis lain yang adjacent atau berdampingan.

Planet Aja merupakan afiliasi dari Planet Ban yang menyediakan platform dan layanan jual motor bekas secara instan / Planet Aja

Planet Aja Hadirkan Platform Jual-Beli Motor Bekas

Interview, , , , , ,

Nama “Planet Ban” mungkin sudah tidak asing lagi di telinga masyarakat. Perusahaan ini telah fokus melayani kebutuhan kendaraan bermotor roda dua sejak tahun 2011.  Dengan total lebih dari 1000 gerai di seluruh Indonesia, Planet Ban telah menjelma menjadi jaringan sparepart motor modern terbesar di bawah naungan PT Surganya Motor Indonesia.

Tidak cukup menjadi unggul, Planet Ban ingin terus berinovasi. Planet Aja merupakan afiliasi terbaru yang menyediakan platform dan layanan jual motor bekas secara instan dalam 1 jam. Pemilik motor hanya tinggal memasukkan data motor bekas yang ingin dijual untuk mendapatkan estimasi harga jual dan menjadwalkan inspeksi di toko Planet Ban yang sudah dipilih.

Dalam wawancara singkat bersama DailySocial.id, CEO Planet Aja Rendy Nasa Patriot mengungkapkan bahwa timnya telah melakukan riset internal di tahun 2021 dan menemukan bahwa pasar motor bekas di Indonesia diprediksi mencapai lebih dari 3,2 juta unit,  transaksi didominasi oleh penjualan dari konsumen ke konsumen (C2C) melalui marketplace/personal network.

Namun, dalam kondisi tersebut penjual motor kerap dihadapkan dengan proses jual yang tidak efisien dan penawaran yang kurang transparan. Maka dari itu, Planet Aja dikembangkan untuk menjadi solusi bagi para pemilik sepeda motor yang ingin menjual kendaraan mereka dengan proses yang jauh lebih mudah, cepat, aman, dan penawaran harga yang transparan.

Proses bisnis

Untuk para pemilik motor yang ingin menjual motor bekasnya dapat langsung mengakses situs Planet Aja untuk menggunakan fitur price engine, sebuah sistem yang dapat menampilkan harga estimasi jual motor sesuai dengan merek, model, tipe, tahun, dan jumlah kilometer. Setelah itu penjual bisa langsung mengunjungi lokasi toko Planet Ban yang dipilih untuk proses inspeksi.

Selanjutnya, Planet Aja akan menawarkan unit motor milik konsumen kepada puluhan mitra dealer melalui aplikasi khusus. Proses penawaran harga dari mitra dealer ini juga bisa dipantau secara real-time. Setelah terjadi kesepakatan harga, dana akan masuk ke rekening penjual dalam waktu kurang dari 5 menit. Keseluruhan proses ini disebut hanya memakan waktu 1 jam saja.

Mulai beroperasi pada Juli 2022, Planet Aja sudah tersedia di 35  toko Planet Ban di area Jadetabek, “Untuk tahun 2023, kami akan menawarkan layanan tukar tambah dan meningkatkan jangkauan wilayah operasional. Setidaknya kami menargetkan layanan jual-beli motor ini akan tersedia di 350 toko Planet Ban. Tentunya ekspansi layanan ini harus didukung dengan pengembangan situs yang lebih baik,” ungkap Rendy.

Sebelumnya Moladin bermain di area ini, namun tahun lalu memutuskan pivot untuk mengubah model bisnis dari layanan marketplace untuk sepeda motor ke mobil bekas.

Pasar jual-beli motor bekas

Bagi sebagian masyarakat, motor bekas menjadi pilihan menarik, mengingat harga lebih murah dan kondisi motor yang relatif oke jika pintar memilah. Selain itu, pihak Planet Aja memproyeksikan bahwa industri dan pasar motor bekas akan terus tumbuh ke depannya seiring bertambahnya konsumen yang mulai transisi ke motor listrik, terutama konsumen di wilayah kota-kota besar.

Seperti diketahui, industri kendaraan listrik di Indonesia semakin bertumbuh pesat. Pemerintah juga telah menerbitkan Peraturan Menteri Perhubungan RI Nomor PM 65/2020 tentang Konversi Sepeda Motor dengan Penggerak Motor Bakar Menjadi Sepeda Motor Berbasis Baterai mengatur konversi motor bensin menjadi motor listrik.

Salah satu yang masih jadi kendala adalah biaya mungkin yang dikeluarkan untuk perubahan ini, yakni minimal Rp15 juta per unit. Meskipun begitu, Kementerian Perindustrian disebut tengah mengejar target produksi nasional sebanyak dua juta unit sepeda motor listrik, sesuai arahan langsung dari Presiden Jokowi.

Terkait perbandingan jual-beli motor dan mobil bekas, menurut pihak Planet Aja, tidak banyak perbedaan signifikan. Sebagian besar konsumen masih banyak melakukan transaksi jual-beli melalui marketplace, personal network, atau perantara.

“Namun, satu hal yang kami amati, di market jual-beli motor tidak banyak perusahaan yang menawarkan kenyamanan transaksi cepat dengan bantuan profesional, seperti yang dimiliki konsumen pemilik mobil di platform sejenis lainnya,” pungkas Rendy.

Di Indonesia sendiri, selain Planet aja, belum banyak platform yang fokus melayani jual-beli motor bekas. Kebanyakan platform menyediakan layanan jual-beli mobil bekas seperti Carmudi. Selain itu juga ada Carro yang melayani jual-beli motor bekas melalui Jualo.

Bank Aladin Syariah mengantongi hampir 700 ribu nasabah dalam kurun enam bulan

Dyota Marsudi: Ekosistem “Offline” Jadi Kunci Rangkul Segmen “Unbanked” dan “Underbanked”

CORPORATE, Interview, , , , , , , , ,

Dalam wawancara perdana DailySocial, Presiden Direktur PT Bank Aladin Syariah Tbk (IDX: BANK) Dyota Marsudi bercerita gagasan dan strateginya menjangkau masyarakat unbanked dan underbanked di Indonesia dengan pendekatan sederhana, yakni menyentuh aspek yang lekat dengan keseharian mereka.

Sebagai langkah awal, Bank Aladin bersinergi dengan salah satu raksasa modern retail PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk (IDX: AMRT). Jaringan luas Alfamart menjadi strategi kunci Bank Aladin untuk men-deliver layanannya dengan cara yang efisien dan accessible. Sinergi ini semakin solid kala Alfamart resmi menggenggam sekitar 2,2% saham Bank Aladin.

Bank Aladin sebelumnya bernama Bank Net Indonesia Syariah. Perusahaan resmi berganti identitas pada Juni 2021. Selain Alfamart, perusahaan insurtech asal Tiongkok ZA Tech Global juga masuk menjadi investor Bank Aladin pada April 2022.

Berikut petikan wawancara kami untuk memahami lebih lanjut strategi omnichannel Bank Aladin dalam memperkuat posisinya di industri bank digital.

Ceritakan proses transformasi awal menjadi Bank Aladin?

Jawab: That was a very difficult thing to do. Sebetulnya, kami sudah punya lisensi syariah meski target pasar yang diincar sekarang berbeda. Untuk membangun perusahaan dengan pemilik dan manajemen baru, ada dua hal yang dapat dilakukan. Pertama, menjalankan dua bisnis secara paralel. Bisnis legacy tetap berjalan, but don’t put too much effort. Wind down secara bertahap, dalam 2-5 tahun akan mengecil.

Kedua, membangun dari nol. Bagi bank, membangun hal baru cukup sulit. Kalau harus menjalankan dua bank sekaligus, baik legacy maupun bank digital, tentu sulit karena bisnis, sistem, dan timnya berbeda. Nah, kami punya tim baru dengan tim yang menjalankan bisnis dan teknologi sebelumnya.

What we did adalah putuskan semuanya dengan cepat. Istilahnya rip the bandage off. Ini terjadi sebelum saya masuk. Saat itu, pemegang saham pengendali (PSP) dan tim mengambil sejumlah tindakan, yakni mencari buyer untuk take over aset, melihat kembali liabilitas, dan hentikan renew sistem. Ada beberapa orang di-let go, tetapi kami minta mereka reapply lagi supaya kami bisa assess.

Apa hipotesis Anda mengenai target pasar dan strategi Bank Aladin?

J: Sedikit kilas balik, sebelum berganti nama, Bank Net Syariah bermain di segmen korporasi, syndicated loan, yang di-drive oleh Maybank Malaysia. Saat itu mereka ingin mengembalikan license [syariah], tetapi OJK memberi kesempatan bagi mereka yang ingin berinvestasi di sini.

Pemegang saham pengendali (PSP) membuat tesis—nah, saat itu saya belum bergabung—yang kebetulan sama dengan yang saya pelajari saat bekerja di Vertex Ventures. Membangun tech company berarti ada dua hal yang bisa dilakukan, yakni (1) membuat existing market lebih efisien dan (2) membuka market baru.

Kami melihat segmen corporate atau ultra high network sudah overserved di sektor perbankan, khususnya layanan keuangan. Sudah ada aplikasi dan produk khusus. Banyak wholesale yang memberikan loan. Jadi segmen ini sudah afluent dan relatif nyaman.

Justru segmen terbesar yang perlu menjadi perhatian adalah middle income dan below. Kami sebut sebagai unbanked dan underbanked yang populasinya mencapai 77%. Ada yang punya rekening, tapi belum dipakai sepenuhnya. Ada juga yang akunnya dormant. Mereka tidak punya akses ke layanan keuangan resmi atau formal.

Alasan mereka tidak punya akses ke layanan keuangan adalah mereka butuh simple product, bukan sophisticated atau produk yang strukturnya rumit. Kemudian, soal akses. Sebelum bank digital ada, buka rekening harus ke bank di mana tidak semua lokasi ada dan tidak buka seharian. Terakhir, dalam sebuah survei, syariah menjadi faktor kedua terpenting saat nasabah menentukan bank. Ini tiga hal utama yang menjadi landasan membangun Aladin.

Simple product dan akses tercermin dari produk. Turunannya adalah partner kami. Saat kami bangun Bank Aladin, partner yang kami ajak kerja sama harus punya kontribusi signifikan terhadap tesis tersebut. Nah, Alfamart paling cocok dengan segmen yang kami incar. Setiap bulan puluhan juta orang datang ke Alfamart. Mereka bertransaksi dalam volume kecil. Selain itu, Alfamart punya 17.000 lokasi gerai di Indonesia. Mereka sudah punya trust terhadap Alfamart dan telah menjadi bagian dari keseharian masyarakat setempat. Bagi segmen yang kami incar, interaksi itu penting. Mereka bisa berinteraksi nyaman.

Akses, trust, dan simple product sudah kami dapatkan. Yang kami lakukan selanjutnya adalah amplify those things. We try and make product as simple and accessible sehingga kami bisa menarik 77% ini, termasuk UMKM, yang belum punya akses ke layanan keuangan dan pinjaman.

Bagaimana transformasi teknologi dan pengembangan produk Bank Aladin?

J: Di awal 2021, tim kami baru 30 orang. Lalu, jumlahnya mencapai 200 orang di akhir 2021. Sekitar 50%-60% dari total headcount kami adalah product engineer. Kalau benchmarking bank secara umum, porsi product engineer bisa sepuluh kali lipat. Namun, kami adalah bank. Everything we do harus di-assess dengan baik. Kami harus compy dengan regulasi.

We run a very nimble company. We start simple. We build things as we go. Bukan [menggunakan model] waterfall di mana harus lengkap dulu baru launch. Kami start pengembangan fitur dari kebutuhan yang paling core, seperti aplikasi untuk onboarding dan fitur transfer. Lalu, kami launch [aplikasi] di awal 2022 setelah mendapat lisensi dari OJK dan BI. Artinya, kami membangun bank digital in less than six months. Everything we build is from scratch, with no legacy issues.

Kami bangun semua teknologi sendiri, kecuali core. Dulu kami pakai Silverlake untuk core banking system. Lalu, kami ganti ke Mambu, which is a cloud-based core banking system. We are culturally more similar to tech company daripada bank, tetapi operationally we are bank. Kami bukan fintech, P2P, atau multifinance.

Bagaimana penerimaan pasar terhadap aplikasi Bank Aladin?

J: Jumlah nasabah kami yang sudah melewati KYC di Dukcapil dan dijamin LPS—ini akun aktif, bukan download, phone number, atau email—hampir 700 ribu. Dengan catatan, kami belum push marketing kencang, baru di semester II ini.

Produk funding sudah setengah triliun Rupiah, ini liabilities ya. Sementara, produk financing kami baru mulai. Sudah [salurkan] beberapa ratus miliar, tetapi belum optimal. Primarily, produk financing kami untuk supplier Alfamart, sedangkan funding untuk pengguna retail. Sebagian besar nasabah kami adalah retail.

Kami dapat masukan dari nasabah kami. Ternyata, masih ada yang mengira kami pinjol, which is not good for us. When we go down to tier 2 or 3 cities di mana ada cakupan Alfamart, awareness Aladin belum terserap dengan sempurna. That’s why we’re going to push marketing in second half and establish Bank Aladin‘s name even better. We plan a lot of products, hopefully we get it right. Semoga brand awareness kami lebih kuat dan tidak diasosiasikan dengan pinjol. Siapa tahu, 700 ribu nasabah kami dapat berkembang menjadi tujuh juta.

Apakah Bank Aladin akan go cardless?

J: Kami akan tetap pakai kartu. Kami berikan masyarakat opsi untuk memiliki kartu atau tidak saat registrasi.

Kita bisa merasa optimistis dengan teknologi. Perkembangannya cepat sekali. Lihat saja sekarang banyak tech company besar, bahkan ada yang sudah IPO.  Namun, will everything be cardless or cashless in the next 5 or 10 years? Mungkin in unpopular opinion, menurutku ini belum diketahui. Lalu, what do we need to do? We need to be able to serve the customer today. Kita tidak bisa tunggu 5-10 tahun supaya [adopsi teknologi] mereka siap. Ini mengapa kami approach dengan model omnichannel.

Jaringan omnichannel yang kami miliki, with all due respect, at least from the offline side should be the strongest dari [yang dimiliki] bank digital saat ini. Kami bermitra dengan Alfamart untuk tarik-setor tunai. We have access to over 17,000 location. Ekosistem Alfamart besar dan primarly offline. Digitalisasi online ada di Bank Aladin.

Apakah kami tidak berkolaborasi dengan online platform, seperti e-commerce, ride-hailing, atau travel? The answer is yes, but we believe the offline element is more important now considering the target market is unbanked and underbanked. Saat [ekosistem] offline sudah terbentuk, kami bisa mulai fokus ke online. Kami bisa saja full online, nothing stopping us. Namun, the reason we go offline adalah we know our target segment. We know their behavior. We know what they need. Jadi ini adalah go-to market strategy, bukan capabilities issue.

Apakah ada sinergi pembukaan rekening di gerai Alfamart?

J: Pembuatan rekening butuh KYC. Ini sangat regulated karena ada risk assessment. We don’t plan to do onboarding nasabah di gerai Alfamart karena itu akan menjadi cabang, less-efficient, proses ribet, dan investasi tinggi.

Yang kami lakukan lewat sinergi ini adalah kasir di Alfamart dapat membantu mengarahkan calon nasabah untuk mengunduh aplikasi Bank Aladin dan go through e-KYC process sendiri. Artinya, kami ingin membuat calon nasabah merasa nyaman dengan menggunakan pendekatan Alfamart. Kami membangun aset sendiri yang dapat menjadi complimentary bagi aset yang dimiliki partner.

Apa saja fokus Bank Aladin di tahun ini?

J: Fitur yang kami push sejak awal adalah tarik-setor tunai di gerai Alfamart. Kalau hanya opsi transfer saja, bagaimana tariknya? Sementara, segmen unbanked dan underbanked rata-rata belum punya rekening.

Kami coba buka akses yang simple dan tidak ribet, yakni Alfamart. Nasabah bisa menabung atau tarik tunai di kasir apabila tidak ada ATM. Tech integration is done sehingga kami bisa scale dengan cepat. Kasarnya, tinggal dinyalakan saja. Jadi nasabah bisa lakukan di semua Alfamart di Indonesia. Kami juga akan dorong promosi di Alfamart untuk meningkatkan transaksi dan memahami behavior mereka.

Kami juga ingin fokus untuk financing, to make sure our liabilities is productive. In the next semester, we’ll build financing product untuk UMKM karena we can assess UMKM better than retail. Kami adalah bank, bukan P2P atau multifinance. NPL kami betul-betul diawasi investor.

Mengapa bersinergi dengan ZA Tech? Apa saja produk kolaborasinya?

J: Belum banyak yang tahu bahwa perusahaan insurtech ZA Tech Global punya bank digital dan number one di Hong Kong. They have actually built a winning bank. Belajar dari mereka sangat exciting. For us, insurance seems to be a logical next step. Insurance adalah core product mereka dan kami ada pipeline ke sana, baik itu micro insurance, loan insurance, apapun itu.

Saat ini, kami belum bisa diclose dari sinergi ini. Perlu diketahui, semua produk yang kami bangun hanya untuk segmen kita saja, yakni unbanked, underbanked, dan SME. Kami harus disiplin, apakah [yang dibangun] sesuai dengan kacamata unbanked dan underbanked. Jadi, kami tidak akan bikin [produk] yang kompleks. We always try to make decisions based on data we collect.

Partnership tidak mudah karena chemistry, strategi, dan aspek lain harus cocok. Kita sudah align semua dan hanya masalah timeline saja. Jadi, when we find a good partner, we’ll pull the trigger. 

Application Information Will Show Up Here
Dirut Bank Raya Kaspar Situmorang. Bank Raya diposisikan sebagai "digital attacker" BRI

Bank Raya: Kami Ingin Dorong Pekerja “Gig Economy” Naik Kelas

CORPORATE, Interview, , , , , , ,

Dalam wawancara eksklusif DailySocial, Direktur Utama Kaspar Situmorang cukup banyak menyoroti manajemen aset dan liabilitas sebagai manifestasi untuk bertransformasi melayani pekerja gig economy atau pekerja informal. Ia punya misi jangka panjang, yakni menaikkelaskan pelaku gig economy, baik itu pemilik warung makan, pedagang, atau pekerja salon.

Kaspar, yang sebelumnya menjabat EVP Digital Banking BRI, berupaya memanfaatkan kekuatan ekosistem milik induk usaha untuk mencapai misi tersebut.

Bagaimana strategi dan pengembangan produk usai berganti identitas menjadi Bank Raya?

Bagaimana proses transformasi Bank Agro ke Bank Raya?

Jawab: Transformasi ini berawal dari buah pikiran Sunarso, Direktur Utama BRI, untuk melakukan transformasi digital BRIvolution. Goal-nya adalah go smaller, go faster, go shorter, dan go cheaper. Melayani sebanyak mungkin dengan biaya sekecil mungkin.

Ada dua objek transformasi [BRI Agro], yakni digital dan work culture. Kedua hal ini telah dirancang Pak Sunarso sejak 2017, di mana saat itu eksekusinya dilakukan bersama Pak Indra Utoyo sebagai Direktur Operasi dan Teknologi Informasi dan Digital Center of Excellence (DCE). Kami siapkan SDM, teknologi, dan data. Pak Sunarso tanya apakah kita sudah siap, karena saat itu kompetitor sudah mulai jalan. Karena Pak Indra Utoyo bilang sudah siap, keputusan diambil pada April 2021 untuk pivot Agro menjadi bank digital BRI.

Identitas Agro berganti menjadi Raya pada April 2021. Fokusnya menjadi digital attacker Grup BRI agar dapat mengamplifikasi layanan perbankan digital secara maksimal. Pembukaan [rekening], pinjaman dilakukan secara digital. Tidak ada manusia di tengah-tengah.

Bagaimana transisi leadership Anda dari BRI ke Bank Raya?

J: Saya banyak belajar kepemimpinan dari Pak Sunarso dan Pak Indra Utoyo. Mereka mengajarkan leadership itu harus by example, memiliki framework, dan kerangka berpikir. Jadi tidak mengarang. Kepemimpinan harus memiliki kompetensi pada pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Tanpa ketiganya tidak bisa. Jadi, kita harus bisa fit karakter dan model kepemimpinan sesuai perusahaan dan ekosistemnya. Saya merasa fit dengan ekosistem karena belajar dari mereka.

Pak Sunarso juga menciptakan ruang kepemimpinan bagi generasi muda yang bekerja di Grup BRI di anak-anak usaha, baik itu Raya, Pegadaian, atau PNM. Mereka ditempatkan di sana untuk mengasah problem solving, strategic thinking, maupun eksekusi.

Bagaimana framework transformasi Raya?

J: BRI punya framework transformasi digital yang fokus pada pilar eksploitasi dan eksplorasi. Di sisi eksplorasi, bank digital adalah outcome sebagai potensi bisnis dan revenue stream baru bagi Grup BRI. Dengan begitu kami tidak didisrupsi. BRI juga mengirimkan beberapa puluh orang dari divisi Digital Center of Excellence (DCE) ke Raya, termasuk saya, untuk membangun produk, IT, basis data, dan keamanan lebih cepat.

Setelah Bank Raya berdiri, kami menyederhanakan framework ke dalam tiga pilar; digital, digitize, dan revamp. Pilar digital fokus pada pengembangan produk keuangan, tabungan atau pinjaman, secara end-to-end. Pilar digitize fokus pada business process karena sebelumnya masih terbilang toxic. Kami perbaiki semua agar model bisnis digital ini dapat berjalan lancar. Banyak proses di perbankan yang harus didigitasi agar bisa align dengan pilar pertama.

Pilar revamp adalah menata kembali business legacy. Bank Raya bukan barang baru yang [setelah transformasi] lalu siap lari. Sebelumnya Agro bermain di sektor sawit. Kemudian, kami hentikan kredit korporasi dan tata ulang. Ada beberapa cabang ditutup, ada juga yang dialihfungsikan supaya biaya lebih optimal. Utamanya, supaya [transformasi] pada aspek people dan work culture bisa maksimal.

Aspek keuangan itu adalah outcome, tapi di bawahnya ada customer, business process, dan people. Kalau sudah di-retrain, rescale, mereka bisa melayani customer, karena ini adalah bisnis jasa.

Mengapa mengincar pasar gig economy?

J: Visi-misi Raya adalah menjadi house of fintech dan home for gig economy. Mengapa? Dengan memiliki manajemen aset dan liabilitas yang lebih baik, gig economy akan semakin bertumbuh. Data BPS di 2020 menunjukkan bahwa ada sekitar 46 juta pekerja informal tanpa slip gaji. Proyeksinya bertambah menjadi 74 juta pada 2024. Ini menjadi hipotesis kami melayani pekerja gig economy.

Untuk memahami perbankan, kita harus belajar pohon ilmunya, yakni manajemen aset dan liabilitas. Apapun banknya, baik itu bank digital, bank hybrid, atau bank syariah, semua akan fokus pada kedua hal itu.

Dulu Agro memiliki dana dan simpanan dalam jangka pendek, tetapi kreditnya jangka panjang. Kredit korporasi punya tenor 5-10 tahun. Namun, sumber pendanaan berjangka pendek semua, 3 bulan. Ini sulit. Makanya, kami transformasi Raya dengan mengubah manajemen aset dan liabilitasnya. Pinjaman jangka panjang diubah menjadi harian dengan sumber pendanaan bulanan.

Kami survei untuk validasi masalah. Pekerja ini butuh kasbon dengan kredit pendek-pendek. Pembayaran dipotong ketika gajian. Jadi, [kebutuhan] kredit harian dan sumber dana bulanan match dengan pasar pekerja gig economy yang kami bidik melalui produk tabungan dan pinjaman digital kami. Ini hal menarik yang terjadi di era kita. Tanpa validasi pasar, kebutuhan, dan user experience, mengembangkan sesuatu tidak akan ada fokusnya.

Lalu, mengapa house of fintech? Sewaktu menjadi EVP di BRI, kami mendapat amanah untuk membangun BRI Ventures dengan modal awal Rp1,5 triliun. Kami mulai investasi di startup tahap awal hingga unicorn karena kami lihat disrupsi akan datang dari non-bank. Jadi kami harus menyelami cara berpikir.

Dari sini kami melihat bagaimana Raya bermetamorfosis menjadi platform. Apapun layanan di Raya, itu harus bisa bermetamorfosis menjadi platform yang kami sebut Raya API. Kami percaya melalui open API, kami dapat mengintegrasikan ekosistem. Raya bekerja sama dengan BRI, itulah cara kami merajut ekosistem.

Bagaimana memanfaatkan ekosistem milik BRI?

J: Kami belajar dari WeBank dan KakaoBank, yang sudah profit, bahwa ekosistem merupakan kunci keberhasilan. Tanpa itu, tidak mungkin main di bank digital. Kalau menjadi bank hybrid, cost of acquisition tinggi dan customer lifetime tidak lama. Jadi, ekosistem adalah harga mati. Makanya, BRI mengamanahkan ekosistem BRILink agar dapat dikelola Raya, baik dari sisi manajemen aset maupun liabilitas.

Selain itu, bank, khususnya bank digital, jika ingin survive harus memiliki strategi yang spesifik pada manajemen aset dan liabilitas. Dari sudut pandang bankir, bank tanpa kedua hal ini pasti gagal. Prinsip ini kami terapkan di internal untuk menciptakan keunggulan produk. Saya melihat banyak bank di Indonesia yang [menawarkan] pinjaman dengan tenor tahunan, tetapi sumber pendanaan jangka pendek. Belum ada yang harian seperti kami.

Kami diberi amanah oleh BRI untuk menyelesaikan isu likuiditas yang dialami agen BRILink melalui pinjaman PINANG. Mereka punya uang kas banyak, tetapi saldo BRILink sedikit. Jadi, sulit untuk bertransaksi karena tidak ada saldo. Ketika mau setor uang, bank sudah keburu tutup. Makanya, dana talangan ini dapat dipakai untuk kebutuhan cepat. Kira-kira ada sekitar setengah juta agen BRILink di Indonesia.

Bank Raya sudah menyalurkan hampir setengah triliun disbursement ke 12.000 agen BRILink. Target kami dapat mengakuisisi 50.000 agen BRILink. Integrasinya sudah seamless sehingga agen BRILink tidak perlu ganti aplikasi karena PINANG sudah embed di dalam aplikasinya. Model transformasi manajemen aset dan liabilitas ini diterjemahkan ke dalam bentuk API dan web view dengan BRILink sebagai salah satu mitra kami.

Bagaimana profil pengguna Bank Raya? Fitur apa saja yang akan disiapkan?

J: Kami melihat profil pengguna tabungan Raya sudah melek digital. Pada 2020 ada banyak lay off pekerja karena pandemi. Menurut data BPS, mereka yang terkena lay off memanfaatkan banyak aplikasi di smartphone untuk mencari penghasilan. Misalnya, ojek online atau berjualan online. Artinya, pekerja gig economy ini adalah pekerja produktif yang memanfaatkan smartphone.

Gig economy sangat luas sekali. Kami membagi target pasar kami ke dalam tiga kategori, yakni F&B, retail, dan jasa. Dari ketiga sektor ini, kami coba garap fitur sesuai kebutuhan mereka. Semoga bisa kami rilis tahun ini. Kami belum bisa share banyak, tetapi fitur ini berkaitan dengan payroll. Kami ingin bantu pekerja gig supaya naik kelas. Sayang kalau mereka tidak bisa ajukan kredit motor atau KPR hanya karena tidak ada slip gaji. Ini yang bakal mentransformasikan pasar gig economy di Indonesia.

Raya juga bersinergi dengan aplikasi BRImo untuk pembukaan rekening. Kami mendapat izin yang memampukan pengguna memiliki simpanan yang di-embed di aplikasi BRImo. Jadi, customer tidak perlu keluar dari ekosistem BRI. Inilah mengapa kami diminta menjadi digital attacker BRI sehingga dapat leverage kekuatan sendiri.

Kami juga sinergi untuk tarik/setor tunai di seluruh ATM milik BRI tanpa kartu yang [meluncur] Agustus nanti. Transaksinya hanya menggunakan aplikasi dan memakai token. Raya akan kami arahkan untuk cardless dan cashless dengan pembayaran menggunakan QRIS. Selain itu, kami berencana masuk ke produk pinjaman dengan BRI secara cardless. Kami tidak mengajukan izin sebagai issuer sehingga kami pakai [lisensi] BRI sebagai issuer.

Semua ini menjadi pintu masuk ke BRI. Apabila basis pengguna tabungan Raya sudah terbentuk, mereka bisa naik kelas ke pinjaman di atas Rp1 miliar misalnya. Ini akan kami refer ke BRI.

Bagaimana Anda melihat kompetisi bank digital saat ini?

J: Setiap bank memiliki keunggulan dan ekosistem masing-masing. PR kami adalah bagaimana mentransformasi manajamen aset dan liabilitas dengan disipilin pada eksekusinya. Kata kunci keberhasilannya adalah mereka yang paling disiplin, paling cepat, dan paling konsisten dalam menciptakan keunggulan yang berkesinambungan. Dalam perbankan ini artinya cost of acquisition paling rendah dengan customer lifetime value paling tinggi.

Termasuk juga bagaimana media dapat mengedukasi pasar bahwa bank digital tidak hanya bicara soal valuasi, tetapi menciptakan nilai tambah dari ekosistem yang diamanahkan kepada kami.

Application Information Will Show Up Here